Det dummeste tidspunkt at give blomster på

Lad os få det overstået med det samme. Det absolut dårligste tidspunkt at give blomster på er til en fødselsdag.

Denne kendsgerning er vigtig viden for mange fagpersoner, fordi det er nøglen til at forstå, hvordan man bruger adfærdsindsigter til at ændre adfærd og oplevelser. I dette indlæg kalder jeg det for kundeoplevelsen, selvom det ligeså godt kunne handle om borgere, medlemmer eller kollegaer.

Inden vi kommer dertil, skal vi naturligvis lige afklare, hvorfor fødselsdage er den dårligste anledning at give blomster på.

Grunden er enkel: Det er der, modtageren forventer dem allermest. Og konsekvensen er, at blomster lige netop på din modtagers fødselsdag betyder allermindst for dem.

Tyve røde roser til min kone på hendes fødselsdag med kortet ’Jeg elsker dig for altid’ er slet ikke det samme som tyve røde roser på en tilfældig grå mandag i november med kortet ’Jeg elsker dig for altid’.

Hvorfor er det relevant at vide, når man vil ændre adfærd?

Af 3 grunde, der alle kan bruges til letomsættelige pointer til at forbedre kundeoplevelsen og skabe større motivation og loyalitet hos sin målgruppe.

Lad os se på dem en ad gangen.

1: Uforudsete belønninger motiverer mere end de forudsete

Der er forsket en del i bonusser, og hvordan de virker. Måske vil jeg dedikere et helt indlæg til det i fremtiden, men den korte historie er, at bonusser ikke virker, hvis der er tale om kognitivt udfordrende arbejde, som du og jeg har.

Faktisk har de ofte en decideret negativ effekt på medarbejderes performance. Det er fordi, de følger en struktur, der hedder: ’if-then-bonussen’. Den ser sådan her ud oversat til dansk:

Hvis du sælger x fjernsyn, får du 50.000 kroner i bonus.
Hvis virksomheden tjener x kroner, så får du 50.000 i bonus.
Hvis aktiekursen stiger y, så får du 50.000 i bonus.

Medarbejdere performer ikke bedre, når de arbejder under disse bonusstrukturer, og bonussen motiverer ikke, når den lander, fordi den er forudset og upersonlig. Ligesom blomsterne. Hvis du har fødselsdag, får du blomster.

Og jeg har jo selv fortjent den, fordi jeg har solgt alle de fjernsyn, så hvorfor skulle jeg være taknemmelig? Denne bonusstruktur inviterer til silotænkning, den er upersonlig, og den skaber ikke loyalitet.

Overfor det har vi Now-that-bonussen. Det er den, der svarer til at give blomster på en grå mandag, fordi man faktisk mener, at modtageren har fortjent dem, på grund af den de er, og hvad de gør.

Denne bonusform er personlig, uforudset og skaber massiv loyalitet, motivation og anerkendelse.

Det er den, der ser sådan her ud:

”Birgitte, kommer du lige her ind? Jeg ville blot sige, at vi i hele ledergruppen har været så imponeret over din indsats siden jul, at vi har besluttet at give dig en ekstraordinær bonus. I morgen overfører vi 50.000 til din konto.”

Forskellen er enorm.

Hvordan kan du bruge det i kundeoplevelsen?

Gør dine belønninger så uforudsete som muligt. Hvis du lever af at sælge, så drop det der med at tilbyde ti procent rabat på x, hvis du gør y. Gem pengene, og brug dem på en overraskende belønning i stedet. Det vil give langt mere salg, langt mere loyalitet og langt mere word of mouth-markedsføring.

2: En uforudset gestus har større værdi

En gruppe forskere bad en masse studerende om at vurdere, hvor glade de var. Forskerne stillede dem to spørgsmål:

  1. Hvor glad er du for tiden?
  2. Hvor mange dates var du på i sidste måned?

Forskerne ville gerne finde ud af, om de studerende, der havde været på mange dates, var gladere end deres medstuderende. Det var de faktisk ikke. Man kunne ikke spore en sammenhæng mellem, hvor glade de var, og hvor mange dates de havde været på. Men hvad hvis man nu stillede spørgsmålene i omvendt rækkefølge?

Nu spurgte forskerne i stedet:

  1. Hvor mange dates var du på i sidste måned?
  2. Hvor glad er du for tiden?

Når forskerne spurgte i denne rækkefølge, var der en kæmpe forskel på svarene. De studerende, der havde afrapporteret mange dates, var meget mere glade end dem, der havde været på få eller ingen dates.

Pointen er her, at det er konteksten, der definerer, hvordan vi værdisætter ting. Både vores humør, leverandørens pris og hvorvidt kampagnen er bemærkelsesværdig.

Oversat til blomster: Når en person skal vurdere, hvor stor en gestus er, så sætter hun det ind i en kontekst. Hvis det er hendes fødselsdag, tænker hun ’tak’, hvis det ikke er hendes fødselsdag, tænker hun ’TUSIND TAK’.

Hvordan kan du bruge det i kundeoplevelsen?

Du skaber eller bruger den kontekst, der er bedst mulig for din ønskede adfærd. Hvilken rækkefølge spørger du dine kunder i? Hvilken pris har din kunde lige set, inden den, du gerne vil have, at de accepterer? Hvad er klokken på dagen, når du sender mailen? Alt dette er afgørende.

3: Den rigtige timing skaber større kundetilfredshed

I min nye bog skriver jeg en del om kundeoplevelser og det, jeg kalder for Velcro-hukommelse. Velcro-hukommelse handler om, hvordan man bygger oplevelser, som hænger fast i stakeholdernes hoveder som Velcro.

Og her er timing afgørende, og derfor er blomsterne og bonusserne igen en god metafor.

Hvor lang tid husker din kollega Peter, at han fik blomster af arbejdet, fordi han fyldte 50 år, i forhold til dengang han fik blomster, fordi kollegaerne ikke kunne lade være.

Hvor lang tid husker Birgitte sin bonus på de 50.000, der kom ud af det blå vs. den der bonus hun fik af den der virksomhed, fordi hun havde gjort det der.

Når man bygger oplevelser, der skal hænge fast som velcro, bruger man den adfærdsindsigt, at mennesker vurderer hele oplevelser på baggrund af to afgørende parametre:

  • Oplevelsens højdepunkt
  • Oplevelsens afslutning

Med andre ord vil hele oplevelsen ofte opfattes som god og tilfredsstillende, hvis der har været et højdepunkt undervejs, og hvis den slutter godt. Og vice versa. Man kan ødelægge en glimrende oplevelse ved at give den en dårlig afslutning.

Denne regel kaldes for ’Peak-end-rule’ og er utrolig relevant at implementere bevidst i sine kundeoplevelser.

I bogen giver jeg eksempler fra vores eget arbejde med disse kundeoplevelser, når vi arbejder med at forbedre, men jeg taler også om et godt eksempel på, hvordan McKinsey brugte det i forbindelse med et større projekt om adfærdsændringer i hospitalssektoren.

Ved blot at ændre rækkefølgen af information, de gav patienterne, gjorde de dem mere tilfredse og øgede deres motivation for genoptræning. Et af de enkle greb var at få alle de dårlige nyheder overstået og sikre en god afslutning på dialogerne.

Hvordan kan du bruge det i kundeoplevelsen?

Du skal bruge det til at tænke rækkefølge af dine indsatser. Til interne workshops, i kundeflows, i din kampagne og i dit servicedesign skal du sikre et højdepunkt og en god afslutning.

Det var det med den bog…

Lagde du mærke til, hvordan jeg totalt elegant fik nævnt min nye bog i sidste afsnit? Tillad mig at gøre det lidt mindre elegant: Efter sigende er ’Jytte fra marketing er desværre gået for i dag’ netop trykt og på vej til Danmark. Bogen udkommer den 18. september, og her finder du en masse om Velcro-hukommelse, bemærkelsesværdige højdepunkter og Peak-end-reglen i kundeoplevelsen. Hvis du vil have et praj, når du kan få fingrene i den, så tilmeld dig her.

De 5 psykologiske fælder i din strategi (og hvad du skal gøre ved dem)

Foto: Elizabeth Lies

En stor del af vores arbejde i TNC handler om at kombinere adfærdsdesign med strategi. Altså hvordan man laver effektive strategier, der er baseret på psykologiske indsigter om menneskers fortrin og begrænsninger. Hvis man ikke gør det, så ender strategien – uanset om den peger indad på kollegaers adfærd eller udad mod kundernes adfærd – med […]

Læs mere her...

Derfor kan ros ødelægge dit forandringsforsøg

Du har sikkert hørt, at ros og anerkendelse er vejen frem. Det er mirakelkuren til at skaffe dig forfremmelser, til at nå deadlines på dine projekter, få dine kollegaer med på vognen, overkomme al modstand og få opmærksomhed fra alle de flotte piger og drenge nede i kantinen. Men ros kan faktisk være den direkte […]

Læs mere her...

15 videnskabeligt beviste teknikker til at bryde en vane (og holde sit nytårsforsæt…)

På vores adfærdsbureau TNC arbejder vi med vanebrud hver dag, fordi det er så central et element ved adfærdsdesign. Og faktisk kan videnskaben sige noget meget præcist om, hvad der skal til for at bryde en vane eller skabe en ny. Så imens du forbrænder den sidste champagne ved skrivebordet, kan du passende begynde arbejdsåret […]

Læs mere her...

Sådan brugte vi adfærdsdesign til at forbedre arbejdsmiljøet i medicinalgigant

Hvordan får man mennesker til at gøre noget, de ikke gider, glemmer eller nedprioriterer? Det er sådan noget, vi bruger det meste af vores tid på i TNC. Primært i forbindelse med strategier, kampagner og optimering af interne processer. Og som vanligt deler vi gerne ud, hvis vi synes, det giver mening. Og det gør […]

Læs mere her...

Derfor snyder du (og hvad vi andre kan gøre ved det)

I vores butik elsker vi feltet ’snyd’. Det kan nemlig lære os utroligt meget om menneskelig adfærd. Oddsene taler jo for, at du betragter dig selv som et ærligt og retskaffent menneske. Men oddsene taler også for, at du har løjet, svindlet og snydt indtil flere gange i dit liv. Den påstand skal jeg nok […]

Læs mere her...

Hvorfor er fattige mennesker egentlig så dumme?

Sparegris

Er det bare mig, eller er fattige mennesker påfaldende dumme? De ryger mere, spiser usundere, tager flere kviklån, opdrager mere hensynsløst og har større fravær på arbejde. Statistikkerne bakker påstandene op. Men pointen er ikke at provokere her. Pointen er, at den selvsamme faktor, der skaber disse problemer for fattige mennesker, faktisk er et afgørende […]

Læs mere her...

Hvis din strategi var en gryde, ville den se sådan her ud

Gryde

Hvis du ikke smiler, når du læser dette indlæg, må vore veje skilles. Hurtigst muligt. Også selvom det er et alvorligt emne, som indlægget handler om. Så alvorligt, at jeg vil lade David Cameron lægge ud. Sådan her sagde Cameron tilbage i 2010, da han nedsatte sit Behavioral Insights Team (BIT), der skulle bruge adfærdsdesign […]

Læs mere her...

Sådan redder man liv med nudging

I TNC er vi specialiseret i at arbejde med compliance – kort fortalt, hvordan man får andre mennesker til at følge regelsæt og procedurer. Og i dette tilfælde er den lidt sensationelle overskrift faktisk god nok. Så god, at TV2 rapporterede om det i sidste uge. Og så er jeg IKKE for fin til at […]

Læs mere her...

Her er (måske) den virus, der har inficeret dit velmente forandringsforsøg

Sommetider kan ét enkelt råd fikse en kompliceret problemstilling. Sådan en dag er det måske i dag. I TNC har vi i hvert fald haft glæden af at finde den ømme tå hurtigt, når vi får lov til at rådgive om adfærd rundt omkring i de danske domiciler. Hastigheden skyldes det meget enkle råd i […]

Læs mere her...

Sådan forbedrer du din kommunikation 20,547 procent med nudging

I TNC er vi heldige at have mange dygtige og sjove kunder. Danica Pension er en af dem. Vi har samarbejdet med Danica om deres skriftlige kommunikation for at se, om vi kunne forbedre den med nudging. Det kunne vi. Med 20,547 procent. Og vi har heldigvis fået lov at dele casen med jer som inspiration. […]

Læs mere her...

Derfor skal du aldrig bruge ordet ’ny’, når du vil skabe forandringer

Jeg har haft fornøjelsen af at rådgive mange ledergrupper i forbindelse med vores arbejde i The Nudging Company. En gennemgående tendens i dette arbejde er ledernes lyst til at diskutere, hvordan man kan bruge adfærdsdesign til at få sine medarbejdere til at gøre forskellige ting. Og her bliver særligt én pointe ved med at dukke […]

Læs mere her...